suas empresas foram desenhadas para um mundo que já não existe

O que aconteceu em Davos neste ano não foi apenas uma mensagem para presidentes e primeiros-ministros. Foi um alerta para os diretores-executivos. O Fórum Econômico Mundial há muito serve como um palco de sinalização diplomática, mas, desta vez, as implicações recaíram diretamente sobre a sala do conselho.

Em Davos, o primeiro-ministro do Canadá, Mark Carney, alertou que a “ordem internacional baseada em regras do pós-Guerra Fria” já não se sustenta e que os países precisam “enfrentar o mundo como ele é, não como gostaríamos que fosse”. Essa advertência se aplica de forma ainda mais contundente aos CEOs. As estratégias corporativas construídas para a ordem de ontem estão agora expostas a riscos que eles já não controlam.

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Por três décadas, multinacionais americanas operaram com uma suposição silenciosa: a de que a geopolítica permaneceria em grande medida externa às decisões comerciais. Essa suposição sobreviveu aos anos 1990 e 2000, mesmo quando fissuras começaram a aparecer no sistema global de comércio.

Hoje, ela não está apenas ultrapassada, mas é perigosa. O que as empresas estão vivenciando não é uma ruptura repentina, e sim o efeito acumulado de tendências visíveis há anos. O que impressiona é quantas companhias ainda permanecem organizadas como se essas tendências nunca tivessem importado.

Davos cristalizou uma mudança que já não pode ser descartada como teatro diplomático. Europa e Canadá estão aprofundando o engajamento econômico com a China, e a China está ativamente retribuindo.

Isso ocorre ao mesmo tempo em que os Estados Unidos recorrem a tarifas, política industrial e reciprocidade explícita para deixar claro que o alinhamento econômico não será mais herdado por padrão. Ele será negociado, imposto e revisitado.

Nossos aliados não estão rejeitando os Estados Unidos. Estão fazendo hedge. Sua resposta é um ajuste racional a um mundo em que comércio, tecnologia e capital são instrumentos explícitos de poder estatal.

A China não chegou a essa posição por acaso. Sob Xi Jinping, Pequim reduziu sistematicamente sua dependência da boa vontade ocidental, ao mesmo tempo em que construiu alavancagem assimétrica em capacidade industrial, insumos críticos e acesso a mercados.

Europa e Canadá não foram tratados como adversários; foram tratados como opções estratégicas. Quando Washington deixou de fingir que o antigo sistema ainda funcionava, essas opções se tornaram mais valiosas.

Os dados reforçam o que a retórica agora confirma. Mais da metade do déficit comercial de bens dos Estados Unidos é com aliados, não com a China. A China, por sua vez, segue sendo o maior ou o segundo maior parceiro comercial da Europa, com comércio bilateral medido em centenas de bilhões de dólares.

Esses padrões não são transitórios. São estruturais. Aliados que se aproximam da China não estão se engajando com um ator neutro de mercado; estão se engajando com um sistema mercantilista projetado para absorver demanda enquanto exporta excesso de capacidade.

Para as empresas americanas, a consequência não é apenas pressão competitiva no exterior, mas uma erosão constante da força industrial em casa.

O desafio central para os CEOs não são tarifas ou controles de exportação isoladamente. É o descompasso estratégico. A maioria das multinacionais americanas ainda está desenhada para um mundo de alianças estáveis, moedas previsíveis e fluxos de capital relativamente livres de atrito.

Esse mundo já não existe. Ainda assim, estruturas organizacionais, sistemas de incentivos e metas de crescimento continuam a pressupô-lo. A estratégia, em muitas empresas, segue olhando para trás — ancorada na nostalgia, não na viabilidade.

As multinacionais ocidentais agora precisam se redesenhar para um mundo em que o alinhamento é fluido, as moedas são voláteis e os aliados não caminham em bloco. Isso exige decisões que muitas empresas adiaram por tempo demais.

Primeiro, os CEOs precisam construir cenários que partam do pressuposto de que alguns aliados continuarão a se aproximar da órbita econômica da China. Isso já não é um exercício acadêmico.

Líderes precisam modelar tanto oportunidades de crescimento quanto riscos estruturais à medida que os padrões de comércio se realinham: competir em muitos mercados menores, em vez de poucos mercados de escala; detectar pressão de exportações chinesas em quantidades fragmentadas, onde subsídios e agressividade de preços são mais difíceis de enxergar; operar em múltiplas moedas voláteis, em vez de confiar em premissas centradas no dólar; e redesenhar organizações para que informações de mercado sem filtros cheguem ao topo.

Acima de tudo, isso exige foco implacável em custos, produtividade e relevância. Os produtos precisam competir com ofertas chinesas depois de considerados a depreciação cambial e o apoio estatal, não antes.

Segundo, as empresas precisam decidir com clareza onde jogar — e onde não jogar. Com Xi exercendo controle direto sobre as cadeias de suprimentos da China, ambiguidade já não é estratégia. Seletividade é. Empresas que adiarem escolhas difíceis serão manobradas por aquelas que as fizerem cedo.

Terceiro, os CEOs precisam recalibrar metas para o que é viável, e não para o que é familiar. Metas de crescimento baseadas em premissas de ontem destruirão capital amanhã. Disciplina agora importa mais do que otimismo.

Quarto, a geração e a alocação de capital precisam ser repensadas a partir dos primeiros princípios. Em quais moedas os lucros serão obtidos? Que amortecedores são necessários contra choques políticos e financeiros? Essas já não são questões técnicas apenas para equipes financeiras; são julgamentos estratégicos centrais.

Quinto, custos que não podem ser recuperados precisam ser enfrentados com honestidade. Presenças encolherão. Instalações fecharão. Adiar apenas eleva o preço final.

Por fim, o julgamento geopolítico precisa sair dos silos de relações governamentais e ir para o gabinete do CEO e a sala do conselho. Isso exige uma mentalidade genuína de sala de guerra. A exposição geopolítica agora molda trajetórias de crescimento, durabilidade de margens e valor de mercado da empresa. Isso é estratégia.

Muitos aliados que hoje acumulam reservas o fazem apoiados em mercados americanos abertos. Essa abertura já não é incondicional, nem infinita. Davos deixou isso claro — não apenas para governos, mas para qualquer pessoa responsável por alocar capital e definir rumos.

Meu argumento não é ideológico. É um argumento sobre adaptação. As empresas que decidirem fazê-lo agora continuarão a crescer. As que não o fizerem descobrirão que o risco de alinhamento se acumula mais rápido do que o risco financeiro jamais se acumulou.

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